De overheid is geen koekjesfabriek

Gepubliceerd: 22-03-2012

Cultuuromslag nodig om efficiency-denken te doorbreken
Door Peter Kanne en Alex de Vries

Youp van 't Hek klaagde in 2010 de praktijk van de commerciële callcenters aan. Zijn ‘Help!’ kreeg gigantische bijval van het Nederlandse publiek. We hebben immers allemaal die ervaringen met eindeloze keuzemenu’s, lange wachttijden en vervolgens iemand die wel een deelprobleem kan oplossen, maar nooit echt kan doorpakken.

Uit TNS NIPO onderzoek blijkt nu dat publieke dienstverleners het nog minder goed doen dan de commerciëlen. We vroegen burgers die in 2011 contact hadden met een publieke organisatie aan te geven hoeveel moeite ze moesten doen om iets voor elkaar te krijgen bij een organisatie. Publieke organisaties krijgen hiervoor gemiddeld een 6,7. Burgers moeten in de publieke sector dus beduidend meer moeite doen iets voor elkaar te krijgen dan klanten van commerciële dienstverleners (die gemiddeld een 7.1 scoren).

Moeite score ‘De moeite die u zelf moest doen van het begin tot het einde om iets voor elkaar te krijgen bij organisatie X’ (1 = zeer slecht, 10 = zeer goed) (rood = publieke dienstverlening, blauw = commercieel)


Uitvoeringsorganisaties in de werk-, inkomen- en justitiële keten krijgen zelfs een onvoldoende. Als men iets gedaan wil krijgen van een uitvoeringsorganisatie in de zorgsector (CIZ, Zorgkantoor, CAK, WMO-loket) – voorwaarde om daadwerkelijk zorg te ontvangen – dan moet men door de bank genomen evenveel moeite doen als wanneer men contact heeft met een internetprovider. De vraag dringt zich op: hebben mensen die zonder werk komen te zitten, studiefinanciering nodig hebben, hun belastingen of een boete moeten betalen of degenen die behoefte hebben aan specialistische zorg minder recht op menselijke dienstverlening dan degenen die zich met een aandoening wenden tot een ziekenhuis?

Pim Fortuyn formuleerde in zijn boek ‘De puinhopen van acht jaar paars’ (2002) een aanklacht tegen het slecht functionerende overheidsapparaat. Fortuyn bekritiseerde de ‘ontmenselijking’ van de maatschappij door schaalvergroting bij gemeenten, scholen en ziekenhuizen. Het was een van de katalysatoren van zijn succes. Sindsdien zijn er diverse verbeteringsprogramma’s gelanceerd en is er – met wisselend succes – veel afgekeken van het bedrijfsleven.

Bij zowel gemeenten, uitvoeringsorganisaties als in de zorg werden de ‘productieprocessen’ steeds meer opgeknipt. Geïnspireerd door bedrijfsmatige verbetertechnieken als Business Process Redesign en Lean Management, zijn en worden forse en nuttige efficiencyslagen gemaakt. Natuurlijk is een efficiënt proces noodzakelijk en kan hier nog veel verbeterd worden. De realiteit toont echter dat een efficiënt bedrijfsproces op zijn best een voorwaarde is voor goede dienstverlening. Het kan goede dienstverlening ook in de weg staan.

Dat de publieke sector te ver is doorgeschoten in het kopiëren van de bedrijfsprocessen bevestigt het rapport 'Tegenkracht organiseren' van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO, december 2011). Kern van het betoog is dat de systeemwereld de leefwereld kan gaan overheersen als functies teveel worden opgesplitst ten bate van doelmatigheid, kostenreductie en concurrentie. Nadeel van de schaalvergroting in de zorg: ‘De mensen om wie het gaat – cliënten en medewerkers – zijn helemaal buiten beeld geraakt’, citeert de RMO NRC-redacteur Antoinette Reerink (2009).

De focus op efficiency richt de blik naar binnen, terwijl voor goede dienstverlening een blik naar buiten nodig is. Bij een te sterke focus op efficiënte bedrijfsvoering zijn medewerkers veelal ondergeschikt aan het systeem en zijn financiële resultaten leidend. In de Hostmanship-benadering daarentegen staat de medewerker centraal. Een belangrijke pijler van Hostmanship is ‘het geheel zien’: in de beleving van de eindgebruiker is iedere medewerker de verpersoonlijking van die organisatie. Het is belangrijk dat elke medewerker zich dat realiseert en er ook naar handelt. Maar dan moet die individuele medewerker ook de mogelijkheden krijgen om dit te doen.

De ideale medewerker voelt zich verantwoordelijk voor het oplossen van het probleem, doet dat in dialoog met de 'klant', heeft consideratie met hem en geeft de klant ook ongevraagd waar hij recht op heeft. Daarvoor is het nodig dat uitvoerende medewerkers de bevoegdheid hebben om problemen echt op te kunnen lossen. Dit staat echter haaks op de managementcultuur van opsplitsen van taken en sturing ten bate van efficiency. Er is, kortom, een cultuuromslag nodig bij het management van de publieke organisaties.

Dat een dergelijke cultuuromslag voor de eindgebruikers als geroepen zou komen, blijkt uit het TNS NIPO-onderzoek. Juist de Hostmanship-aspecten zijn doorslaggevend voor een goede waardering van de publieke dienstverlening, maar worden relatief laag gewaardeerd. De meer instrumentele aspecten van dienstverlening (zoals het vinden van de juiste informatie, de bereikbaarheid en doorlooptijden) zijn door de bank genomen al goed op orde en worden door burgers als ‘randvoorwaarden’ ervaren.

Verbetermodel Wat bepaalt waarom burgers tevreden zijn over dienstverlening? (belang maal tevredenheid)




Tegenkracht

De belangrijkste aanbeveling van de RMO is om ‘duurzame tegenkrachten te organiseren’ en, zo voegt de RMO eraan toe, ‘het is bewezen dat correctiemechanismen die draagvlak hebben binnen de eigen organisatie, effectiever zijn dan extern opgelegde correcties’. Ondertussen zien we deze tegenkrachten ook daadwerkelijk ontstaan bij gemeenten, sommige uitvoeringsorganisaties en zorginstellingen. Hier wordt een meer bottom-up manier van werken geïntroduceerd. 

De gemeente Enschede heeft de organisatie bijvoorbeeld al zo ingericht dat de mensen op de werkvloer het verschil mogen maken en hierin gefaciliteerd worden door het management, met als gevolg dat ze al twee jaar op rij de meest klantvriendelijke gemeente van Nederland zijn. Zonder dat dit overigens de financiële huishouding in gevaar brengt.

De Sociale Verzekeringsbank (SVB) heeft 5 jaar geleden haar front en back offices samengevoegd tot serviceteams. De medewerkers in deze teams kunnen alle werkzaamheden aan, waardoor zij klanten in één keer compleet van dienst zijn. En ze hebben de bevoegdheid om direct beslissingen te nemen.

Zorgorganisaties als het Groene Hart Ziekenhuis en Zorggroep Apeldoorn brengen de Hostmanship-filosofie in de praktijk en streven ernaar dat de patiënt zich echt welkom voelt. In andere ziekenhuizen worden de ideeën van Fred Lee (‘Als Disney de baas was in uw ziekenhuis’) in de praktijk gebracht.

Het kind en het badwater
Goede en hoopvolle initiatieven. Maar kunnen ze doorgroeien tot een dominante cultuur in de publieke dienstverlening? Een cultuuromslag waar niet alleen de burgers, klanten en patiënten echt gelukkiger van worden, maar die ook de werknemers de voldoening in hun werk terug zal geven. De grote uitvoeringsorganisaties hebben een bezuinigingsopdracht van zo’n dertig procent en er komen nieuwe bezuinigingsopdrachten aan. Te verwachten is dat een nog groter deel van de dienstverlening zal worden geschoven van het persoonlijke contact naar internet en email. Is dienstverlening met een Hostmanship-karakter dan nog mogelijk? Gaan we het kind met het badwater weggooien? Of weten deze organisaties en lokale overheden voldoende tegenkracht te organiseren?

Meer weten?

 

of neem contact op met:

Peter Kanne

TNS NIPO

t. 020 522 5924

e. peter.kanne@tns-nipo.com